Modelos de Negocio como Estrategia de Producto: una Inmersión Profunda
Desarrollo de productos impulsado por incentivos en acción: estudios de casos de alineación y conflicto.
Modelos de Negocio como Estrategia de Producto: una Inmersión Profunda
Por: Rohan Dehal
Detrás de cada producto de éxito se esconde una fuerza poderosa que a menudo se pasa por alto: el modelo de negocio. Mucho más que un plan de ingresos, da forma a cada decisión de producto.
Desde el freemium de Spotify hasta el enfoque empresarial de Workday, cada modelo crea incentivos únicos que guían el desarrollo. Exploraremos cómo los líderes del sector aprovechan estas fuerzas ocultas, mostrándote cómo transformar tu modelo de negocio en una herramienta estratégica para alinear el valor del usuario con el éxito empresarial.
Al final de este artículo, tendrás conocimientos prácticos para:
Estrategizar con tu modelo de negocio: Comprender cómo 6 modelos diferentes (freemium, suscripción, mercado, financiado por publicidad, empresa, híbrido) dan forma a las decisiones e incentivos de los productos.
Alinear los intereses de las partes interesadas: Implementar un marco para analizar las motivaciones y los conflictos dentro de tu modelo.
Evolucionar estratégicamente: Aprender de 2 casos prácticos (Apple y TikTok) sobre la adaptación de los modelos de negocio a las necesidades cambiantes.
Tomar decisiones basadas en datos: Haz preguntas clave para evaluar las opciones en función de tu modelo de negocio y tu visión.
Comunicarte de manera efectiva: Enmarca las decisiones de producto dentro de tu estrategia de negocio, lo que permite un liderazgo más fuerte.
¿Dólares o disonancia? — Creado con Dall-E
1. Comprender la fuerza invisible: cómo los modelos de negocio dan forma a las decisiones de producto
Tu modelo de negocio es mucho más que un plan financiero: es la fuerza invisible que impulsa la evolución de tu producto. Este marco estratégico dicta cómo se crea, se entrega y se captura el valor, estableciendo un conjunto de incentivos que influyen en todos los aspectos de tu producto. Desde la priorización de las características hasta la estrategia a largo plazo, desde la experiencia del usuario hasta la dinámica del equipo, tu modelo de negocio actúa como la columna vertebral de tu proceso de desarrollo de productos, convirtiéndose efectivamente en tu estrategia de producto en acción.
La esencia del desarrollo basado en incentivos
El desarrollo basado en incentivos es la práctica de alinear conscientemente las decisiones sobre productos con los incentivos creados por tu modelo de negocio. Se trata de crear un sistema en el que lo mejor para el usuario se alinee de forma natural con lo mejor para el negocio. Cuando se hace con cuidado, este enfoque se convierte en tu arma secreta para navegar por el complejo panorama de la gestión de productos.
Por qué los modelos de negocio son importantes en la estrategia de productos
Alineación de las partes interesadas: tu modelo de negocio proporciona un marco para equilibrar las diversas necesidades de los usuarios, desarrolladores, partes interesadas del negocio e inversores. Te permite tomar decisiones que satisfacen múltiples prioridades, a menudo conflictivas, de forma simultánea.
Toma de decisiones estratégicas: comprender cómo tu modelo de negocio influye en la experiencia del usuario y en la evolución del producto te permite tomar decisiones informadas. Puedes anticipar mejor cómo los cambios en el producto afectarán tanto a la satisfacción del usuario como a los resultados del negocio.
Planificación a largo plazo: una vez establecidos, los modelos de negocio son difíciles de cambiar. Establecen las expectativas de los usuarios y guían los enfoques de los equipos para el desarrollo y el crecimiento. Reconocer esta persistencia te ayuda a planificar las implicaciones a largo plazo de tus decisiones.
Evitar trampas: Al reconocer y ajustar los incentivos inherentes a tu modelo de negocio, puedes evitar trampas comunes como descuidar a los usuarios existentes mientras buscas el crecimiento. Por ejemplo, considera un modelo freemium para un servicio de almacenamiento en la nube:
Incentivo inicial: Ofrecer almacenamiento gratuito para crear una gran base de usuarios.
Desafío: Equilibrar la presión de monetización con el mantenimiento del valor para los usuarios gratuitos.
Solución: Diseñar cuidadosamente los incentivos para introducir funciones premium para los usuarios avanzados, preservando al mismo tiempo un valioso nivel gratuito.
A medida que guías el desarrollo de tu producto, recuerda que cada decisión que tomas está influenciada por la estructura de incentivos creada por tu modelo de negocio y contribuye a ella. Tus elecciones dan forma a la trayectoria futura de tu producto, tanto si trabajas dentro de un marco establecido heredado como si diseñas uno nuevo.
💡 Conclusión clave: tu modelo de negocio es más que un plan financiero: es tu estrategia de producto disfrazada. Acostúmbrate a hacerte estas dos preguntas:
¿Cómo se alinean nuestro modelo de negocio actual y sus incentivos con nuestros objetivos de producto?
¿Cómo afecta esta decisión de producto a nuestra estructura de incentivos? ¿Se alinea con nuestra visión a largo plazo?
Esta sencilla práctica puede ayudarte a anticipar consecuencias no deseadas, alinear a las partes interesadas y tomar decisiones de producto más estratégicas, asegurando que tu modelo de negocio sirva realmente como una estrategia de producto eficaz.
2. Mapeo del panorama del modelo de negocio: del freemium a la empresa
Como hemos establecido, tu modelo de negocio sirve como el arquitecto invisible de tu estrategia de producto. Pero, ¿cómo se desarrolla esto en los diferentes tipos de negocios?
Comprender tu ecosistema de incentivos
Antes de sumergirnos en modelos específicos, es crucial comprender el ecosistema de incentivos que rodea a tu producto. Imagina tu producto como el centro de una red compleja, con varias partes interesadas atraídas por diferentes fuerzas. Para mapear este ecosistema, pregúntate:
¿Quiénes son los actores clave? Piensa más allá de los usuarios: considera a tu equipo, inversores, socios e incluso competidores potenciales.
¿Qué motiva a cada grupo? Comprende los objetivos y deseos únicos que impulsan a cada parte interesada.
¿Dónde chocan estas motivaciones? Identifica los posibles puntos de fricción donde los intereses no coinciden.
¿Dónde pueden ganar todos? Busca oportunidades en las que se puedan satisfacer simultáneamente las necesidades de múltiples partes interesadas.
Este ejercicio no es solo teórico, es una herramienta práctica que puede arrojar luz sobre por qué ciertas decisiones de producto resultan desafiantes y guiarte hacia soluciones más equilibradas.
El espectro del modelo de negocio: dar forma a los productos a través de incentivos
Ahora, exploremos cómo los diferentes modelos de negocio crean estructuras de incentivos únicas. A medida que repasemos cada modelo, examinaremos los principales desafíos que presentan, cómo alinean (o desalinean) los intereses de las partes interesadas y las preguntas estratégicas clave a considerar:
1. Freemium: el arte de dar para recibir (por ejemplo, Spotify)
El modelo freemium es un delicado acto de equilibrio. En esencia, consiste en utilizar una oferta gratuita como imán para atraer a los usuarios y luego atraerlos hacia una versión premium.
Flujo de valor del modelo freemium (fuente:)
El funambulismo del director de producto: ¿cómo se crea una experiencia gratuita lo suficientemente atractiva como para atraer a los usuarios, pero lo suficientemente limitada como para impulsar las actualizaciones? Es como organizar un tentador bufé en el que los mejores platos están fuera de tu alcance.
Tira y afloja de las partes interesadas:
Los usuarios anhelan el máximo valor sin abrir sus carteras.
La empresa está hambrienta de conversiones para mantener el crecimiento.
El equipo de producto está atrapado en medio, con la tarea de satisfacer ambos apetitos.
Pregunta estratégica:
¿Mejora esto nuestra oferta principal o crea una razón convincente para actualizar? — Se trata de colocar estratégicamente el valor para guiar a los usuarios por el camino deseado.
2. Suscripción (SaaS): Construir relaciones a largo plazo (por ejemplo, Adobe)
En el modelo de suscripción, se trata de jugar a largo plazo. Aquí, el enfoque cambia de las transacciones puntuales a la entrega continua de valor.
El ciclo de adquisición y pérdida de clientes en SaaS (fuente:)
El acto de equilibrio del gestor de producto: ¿cómo mantener viva la chispa en la relación con tu producto? Se trata de ofrecer valor de forma constante para retener a los usuarios existentes y, al mismo tiempo, atraer a otros nuevos.
Dinámica de las partes interesadas:
los usuarios esperan una experiencia en constante evolución y mejora.
El negocio necesita ingresos y crecimiento constantes.
Los equipos de producto deben innovar continuamente, atendiendo tanto a los usuarios nuevos como a los existentes.
Estrella polar estratégica:
Cada decisión de producto debe sopesarse en función de su impacto en la retención y el valor de por vida. Se trata de crear un producto del que los usuarios se enamoren una y otra vez.
3. Mercado: El delicado baile de la oferta y la demanda (por ejemplo, eBay)
En el modelo de mercado, el éxito depende de la creación de un entorno de confianza que permita transacciones saludables a gran escala entre compradores y vendedores.
El bucle de empoderamiento del usuario del mercado (fuente:)
El acto de equilibrio del PM: ¿Cómo se crea un ecosistema en el que prosperen ambas partes del mercado? Es como ser un casamentero, asegurándose de que para cada vendedor haya un comprador, y viceversa.
Dinámica de las partes interesadas:
Los compradores buscan calidad, asequibilidad y variedad.
Los vendedores anhelan rentabilidad y facilidad de uso.
La propia plataforma necesita facilitar las transacciones y crecer.
Pregunta estratégica:
Cada decisión debe evaluarse a través de la lente del equilibrio del mercado.
¿Beneficia esta característica a un lado del mercado sin alienar al otro? El objetivo es crear un círculo virtuoso en el que más compradores atraigan a más vendedores, y viceversa.
4. Financiado por publicidad: La economía de la atención (por ejemplo, Facebook, Instagram)
Los gigantes de las redes sociales han dominado el arte de monetizar la atención del usuario. Aquí, el producto no es lo que consume el usuario, sino la atención del usuario en sí.
La ecuación de la economía de la atención para el valor del usuario (fuente:)
El funambulismo del gestor de productos: ¿Cómo se maximiza el compromiso sin convertir el producto en un páramo lleno de anuncios? Se trata de lograr un delicado equilibrio entre la experiencia del usuario y el valor del anunciante.
Tira y afloja de las partes interesadas:
Los usuarios exigen contenido valioso y experiencias fluidas.
Los anunciantes ansían atención y conversiones.
El negocio necesita monetizar eficazmente la participación de los usuarios.
Brújula estratégica:
Para cada cambio de producto, considera su impacto tanto en las métricas de participación como en las puntuaciones de satisfacción de los usuarios. El santo grial es crear funciones atractivas que se integren de forma natural con las experiencias publicitarias, haciendo que se sientan menos intrusivas y más relevantes.
5. Empresa: Escalar la personalización (por ejemplo, Workday)
Los proveedores de software empresarial se enfrentan al reto único de ofrecer soluciones a medida a gran escala.
Panel de control de Workday (fuente:)
El rompecabezas del director de producto: ¿Cómo ofrecer la personalización que exigen los clientes empresariales y mantener la eficiencia operativa? Es como ser un sastre a medida con una línea de producción en fábrica.
Dinámica de las partes interesadas:
Los clientes empresariales esperan soluciones adaptadas a sus necesidades específicas.
El negocio requiere ingresos predecibles y operaciones eficientes.
Los equipos de producto deben equilibrar las capacidades de personalización con la escalabilidad de la plataforma.
Pregunta estratégica:
¿Qué elementos de esto pueden estandarizarse o modelarse para una aplicación más amplia? — El objetivo es crear un producto que parezca hecho a medida para cada cliente, pero que en realidad sea un sistema inteligentemente diseñado de componentes modulares y escalables.
6. Modelos híbridos: el juego del ecosistema
Las plataformas de juegos como PlayStation (con PlayStation Network) y Xbox (con Xbox Live) son ejemplos de modelos híbridos, que combinan la venta de hardware, la concesión de licencias de software y los servicios de suscripción.
Planes de suscripción a PlayStation Plus: con 3 opciones (fuente:)
El malabarismo del director de producto: ¿cómo se crea sinergia entre múltiples fuentes de ingresos sin confundir a los usuarios? Es como dirigir una orquesta en la que cada instrumento no solo tiene que sonar bien por sí solo, sino que debe armonizar con los demás.
Dinámica de las partes interesadas:
Los usuarios esperan una experiencia coherente en todas las ofertas.
El negocio tiene como objetivo maximizar la captura de valor en todo el ecosistema.
Los equipos de producto deben asegurarse de que las funciones se complementen en lugar de canibalizarse entre sí.
Pregunta estratégica:
¿Cómo afecta esto al valor de todo nuestro ecosistema de ofertas? — La clave está en crear un ecosistema de productos interconectado en el que cada elemento potencie el valor de los demás, creando un todo que sea mayor que la suma de sus partes.
El director de producto como administrador del modelo de negocio
A partir de estos ejemplos, una cosa queda clara: cada modelo crea su propio conjunto único de incentivos y desafíos. Como director de producto, no solo operas dentro de estos marcos, sino que los moldeas y guías activamente.
Tu función es comprender en profundidad la dinámica creada por tu modelo de negocio y dirigir la evolución de tu producto en consonancia con estas fuerzas. Se trata de tomar decisiones informadas dentro del contexto que proporciona tu modelo de negocio.
A veces, puede incluso significar reconocer cuándo el modelo actual está creando conflictos o ineficiencias y abogar por cambios estratégicos.
💡 Conclusión clave: tu modelo de negocio es el alma de tu estrategia de producto. Da un paso atrás con regularidad y pregúntate:
¿Nuestro modelo actual sigue incentivando una fuerte evolución del producto?
¿Estamos sirviendo eficazmente a todas nuestras partes interesadas?
Al mantener esta perspectiva general, puedes asegurarte de que tu producto no solo sobreviva, sino que prospere en su ecosistema empresarial único.
3. Cuando los modelos de negocio evolucionan: Navegando por la encrucijada de la estrategia y las necesidades del usuario
Los modelos de negocio dan forma a la estrategia de producto, pero no son inamovibles. En esta sección, exploraremos dos casos prácticos que ilustran cómo las empresas han evolucionado sus estrategias para equilibrar mejor los objetivos empresariales y las necesidades de los usuarios, lo que ha dado lugar a productos más sostenibles y centrados en el usuario.
El gran regalo del sistema operativo: el giro estratégico de Apple
Remóntate a principios de la década de 2010. Si querías el último sistema operativo de Mac, tenías que decidir comprarlo. Era una época en la que las actualizaciones de los sistemas operativos eran un producto en sí mismas, una fuente de ingresos directa para sus fabricantes.
El modelo antiguo: pagar para actualizar
Objetivo empresarial: generar ingresos recurrentes a partir de la base de usuarios existente.
Necesidad del usuario: acceder a las últimas funciones y actualizaciones de seguridad sin barreras financieras.
El conflicto: Este modelo creó una base de usuarios fragmentada. Muchos usuarios, reacios a pagar, se quedaron con versiones antiguas y potencialmente vulnerables del sistema operativo.
Página de compra del disco de actualización de Mac OS X Snow Leopard (Fuente:)
Apple hizo un cambio significativo: hizo la actualización gratuita. No se trataba solo de una decisión de precios, sino de un cambio fundamental en la estrategia de producto.
El cambio estratégico: El sistema operativo como motor del ecosistema:
Objetivo empresarial: Impulsar las ventas de hardware y fortalecer el ecosistema de Apple en general
Necesidad del usuario: Menor fricción en el acceso a las últimas innovaciones y mejoras de seguridad
La armonía:
La eliminación de la barrera financiera aseguró una base de usuarios más unificada y segura
Impulsó indirectamente las ventas de hardware y el crecimiento del ecosistema de aplicaciones
Mejoró la experiencia general del usuario y la lealtad al ecosistema de Apple
La lección: A veces, la mejor estrategia de monetización es no monetizar en absoluto. Al replantear el sistema operativo de un producto a un servicio que mejora el ecosistema en general, Apple alineó sus intereses comerciales con las necesidades de los usuarios, creando un escenario en el que todos ganan.
La cuerda floja del compromiso: El acto de equilibrio de TikTok
Avancemos rápidamente hasta hoy y nos encontramos en la economía de la atención, donde la participación del usuario es la nueva moneda de cambio. Entra TikTok, la plataforma de vídeos cortos que ha dominado el arte de mantener a los usuarios pegados a sus pantallas.
El modelo inicial: participación a toda costa
Objetivo empresarial: maximizar la participación de los usuarios para impulsar los ingresos publicitarios y el crecimiento de los usuarios.
Necesidad del usuario: descubrir un flujo constante de contenido entretenido y relevante.
El dilema: El algoritmo de la página For You (FYP) de TikTok se volvió casi demasiado bueno en su trabajo, lo que generó preocupaciones sobre el uso excesivo y el bienestar digital.
Reconociendo las limitaciones y los riesgos de un modelo puramente financiado por publicidad, TikTok comenzó a girar hacia una estrategia más diversificada:
Características del producto TikTok Shop (fuente:)
El giro estratégico: hacia un compromiso responsable:
2020-2022: Introducción de funciones de monetización de creadores y bienestar digital.
Finales de 2023: Lanzamiento de TikTok Shop, expansión al comercio electrónico.
Objetivo empresarial: Diversificar las fuentes de ingresos y promover la participación sostenible.
Necesidad del usuario: Equilibrar el entretenimiento con el bienestar digital.
El nuevo equilibrio:
Reducción de la dependencia de la publicidad.
Enfoque en la participación significativa en lugar del tiempo de pantalla puro.
Incentivos alineados entre usuarios, creadores y plataforma.
La lección: Diversificar las fuentes de ingresos permite un enfoque más equilibrado de la experiencia del usuario. Al alinear los incentivos de los usuarios, los creadores y la plataforma, TikTok está trabajando para lograr un crecimiento más sostenible y la satisfacción de los usuarios.
El arte de la evolución estratégica
Tanto la historia de Apple como la de TikTok ilustran una lección crucial: el éxito de la estrategia de producto no consiste en adherirse rígidamente a un modelo de negocio. Se trata de reconocer cuándo ese modelo necesita evolucionar para satisfacer mejor las necesidades de los usuarios y los objetivos comerciales a largo plazo.
💡 Conclusión clave: tu modelo de negocio no es inamovible. Los productos más exitosos evolucionan sus estrategias para crear una alineación entre los objetivos de negocio y las necesidades de los usuarios. Como gerente de producto, tu función es ser el catalizador de esta evolución, buscando continuamente formas de crear valor tanto para tus usuarios como para tu negocio.
Véase también otro artículo de Rohan, traducido al español:
4. Conclusión: Navegar por el panorama del modelo de negocio
Como gerente de producto, tu función es ser un administrador estratégico de tu modelo de negocio. Al afrontar los desafíos del producto, pregúntate constantemente:
¿Cómo refuerza o desarrolla esta decisión nuestro modelo de negocio?
¿Estamos creando una alineación entre las necesidades de los usuarios y los objetivos de negocio?
¿Estamos creando valor a largo plazo o simplemente persiguiendo métricas a corto plazo?
Recuerda que los productos más exitosos no solo están bien diseñados, sino que están estratégicamente alineados con un modelo de negocio que crea valor sostenible tanto para los usuarios como para la empresa. Al dominar esta alineación y estar dispuesto a evolucionar cuando sea necesario, crearás productos que no solo tendrán éxito, sino que redefinirán los mercados.
Deja que tu modelo de negocio sea tu guía, pero nunca tu límite. Mantén la curiosidad, la capacidad de adaptación y no pierdas de vista el objetivo final: crear valor genuino resolviendo problemas reales para tus usuarios y tu negocio.
Sobre Rohan y “Product Artistry”
Rohan, que tiene formación en ingeniería y es exgerente de producto, “hace que el diseño de productos sea más memorable y significativo a través de experiencias interactivas y pensamiento creativo.”
Su boletín “Product Artistry” examina cómo la estructura y la creatividad se unen para crear grandes productos. De ahí su relación con el arte que aparece en el título.
Nota: Agradecemos a Rohan Dehal su colaboración en este artículo, adaptado del suyo en inglés:
Respecto al modelo de negocios de las empresas SaaS, este artículo también puede interesar:
Ingresos Anuales Recurrentes y la Validez Actual de las Métricas de Crecimiento
¿De 0 a 100 millones de dólares de ingresos anuales recurrentes en 3 años? Lo más probable es que sea un error de hoja de cálculo - Shearwater Capital